農(nóng)機(jī)大全網(wǎng)（www.iwpwp.com）最新農(nóng)機(jī)信息：[中國(guó)農(nóng)機(jī)品牌排行榜]中國(guó)如何打造出約翰迪爾、凱斯紐荷蘭一樣的千億級(jí)農(nóng)機(jī)巨頭？，農(nóng)機(jī)新產(chǎn)品,二手農(nóng)機(jī),農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼目錄,農(nóng)機(jī)價(jià)格查詢,農(nóng)機(jī)報(bào)價(jià)大全，更多農(nóng)機(jī)資訊請(qǐng)查看：農(nóng)機(jī)資訊

　　中國(guó)如何打造出約翰迪爾、凱斯紐荷蘭一樣的千億級(jí)農(nóng)機(jī)巨頭？

#頭號(hào)周刊#

本文來自35斗微信公眾號(hào)，作者柳琪。

中國(guó)的工程機(jī)械行業(yè)是中國(guó)為數(shù)不多的達(dá)到全球領(lǐng)先水平的行業(yè)之一，目前國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的年總產(chǎn)值和產(chǎn)量都超過了美國(guó)、日本等老牌的工程機(jī)械強(qiáng)國(guó)，并且多年蟬聯(lián)全球第一。

中國(guó)的工程機(jī)械并不是單純的量的勝利，中國(guó)工程機(jī)械的技術(shù)水平、產(chǎn)品品質(zhì)接近世界一流或處于世界一流水平，更值得驕傲的是中國(guó)已經(jīng)擁有了世界一流的工程機(jī)械制造商，全球排名前10的公司中國(guó)企業(yè)占了三席，其中徐工和三一重工分別位列第四、第五，年?duì)I業(yè)規(guī)模超過700億元人民幣。

農(nóng)業(yè)機(jī)械（以下簡(jiǎn)稱農(nóng)機(jī)）和工程機(jī)械是近親也是近鄰。深挖歷史的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械出現(xiàn)的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于工程機(jī)械，現(xiàn)在我們很熟悉的挖掘機(jī)、裝載機(jī)、推土機(jī)、吊車等很多都是從拖拉機(jī)演變而來的，全球位列前茅的幾家工程機(jī)械巨頭，如卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等都是農(nóng)業(yè)機(jī)械起家的。

國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的徐工、三一重工、中聯(lián)重科等公司已經(jīng)成為在全球具有影響力的巨頭，且都是全球化的公司，那么農(nóng)機(jī)行業(yè)是否有像徐工、三一一樣具有全球影響力的本土跨國(guó)公司呢？

答案卻不那么樂觀。從2021年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)看，濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝、一拖股份排名前三的大公司銷售額分別為170億元、100億元、93億元，而同期約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田全球排名前三的跨國(guó)公司的銷售額分別為2804.2億元、2129.億元、1182.3億元。

國(guó)內(nèi)還沒有一家銷售收入超過500億級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)，目前仍屬于百億級(jí)的規(guī)模，規(guī)模小是一方面，從經(jīng)營(yíng)范圍來看，國(guó)產(chǎn)三大巨頭海外業(yè)務(wù)比例都小于5%，只能說是本土化企業(yè)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)算不上是跨國(guó)公司和全球化公司。

差距是巨大的，近十年的時(shí)間里，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，但是國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)的體量、規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國(guó)巨頭的差距不是縮小而是在拉大。

那么，中國(guó)能否成長(zhǎng)起來像約翰迪爾、凱斯紐荷產(chǎn)、久保田等千億級(jí)規(guī)模，真正具備全球化競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)機(jī)企業(yè)呢？

目前沒有答案，但是只要能抓住機(jī)會(huì)，路徑正確、方法得當(dāng)，這種可能性是非常大的，既然工程機(jī)械行業(yè)的徐工、三一重工、中聯(lián)重科能做到，農(nóng)機(jī)企業(yè)也一定能做得到。

那么如何才能成為一個(gè)千億級(jí)的農(nóng)機(jī)巨頭呢？本篇文章即希望探討此問題。

一、水大魚大，大市場(chǎng)有機(jī)會(huì)出大企業(yè)

莊子的《北冥有魚》篇中說：北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也！北冥即北方的大海，暗示著汪洋大海才能生長(zhǎng)出幾千里大的鯤。

千年之后在《激蕩二千年》里，吳曉波引用了北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授周其仁的“水大魚大”的觀點(diǎn)——中國(guó)市場(chǎng)很大，大市場(chǎng)有機(jī)會(huì)出大企業(yè)。

回到全球農(nóng)機(jī)行業(yè)，據(jù)德國(guó)農(nóng)協(xié)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，到了2025年全球農(nóng)業(yè)機(jī)械總產(chǎn)值約為16000億元，雖然比不上汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模，但是也是上萬億規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，萬億產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)千億級(jí)的企業(yè)是正常的。

據(jù)原農(nóng)機(jī)化司工高元恩介紹，全球大約有3500多個(gè)品類的農(nóng)機(jī)，目前中國(guó)大約只有1500多個(gè)品類。

也就是16000億元的大行業(yè)是由3500個(gè)品類的小行業(yè)組成的，那么哪些細(xì)分行業(yè)的規(guī)模是排名靠前的呢？找到了這些細(xì)分行業(yè)就是找到了“水大魚大”機(jī)會(huì)，只有大市場(chǎng)才能培育出千億級(jí)的大企業(yè)。

答案就是下圖中。據(jù)德國(guó)農(nóng)協(xié)數(shù)據(jù)，全球產(chǎn)值最大的農(nóng)機(jī)品類是拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)兩個(gè)大類，到了2025年，兩個(gè)品類的產(chǎn)值加起來約為1800億元美元，大約等于11000億元人民幣。

中國(guó)農(nóng)機(jī)品牌排行榜如果要找農(nóng)機(jī)行業(yè)“水大魚大”的生意，無疑拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)這兩個(gè)品類是最佳選項(xiàng)。

事實(shí)上想成為千億級(jí)規(guī)模的農(nóng)機(jī)公司，沒有這兩個(gè)大品類根本是不可能的，不但1000億離不開拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)，就是成100億級(jí)的農(nóng)機(jī)公司，離開拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲也辦不到，因?yàn)槿蚍秶鷥?nèi)從事農(nóng)機(jī)具生產(chǎn)的，近百年時(shí)間里規(guī)模最大的也只有30億元/年的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

縱觀全球，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田等全球化跨國(guó)公司和一拖股份、濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝、常州東風(fēng)等國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)，無一例外不是以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)為主業(yè)的。

全球排名前20位的農(nóng)機(jī)企業(yè)，也全部是以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)為主業(yè)的，如果沒有這兩大類業(yè)務(wù)，這些企業(yè)根本沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入全球20強(qiáng)。

所以答案就呼之欲出：要想成為千億級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)，必須定位大“水大魚大”的業(yè)務(wù)，且必須要以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)為主業(yè)。

二、兩個(gè)全球化：全球化產(chǎn)業(yè)鏈、全球化銷售網(wǎng)絡(luò)

中國(guó)的一拖股份、濰柴雷沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等大公司，有的已經(jīng)有60多年的歷史了，按道理說應(yīng)該有一兩家?guī)装賰|、上千億的農(nóng)機(jī)企業(yè)，但是現(xiàn)實(shí)卻是令人失望的，那么問題出在什么地方呢？有專家認(rèn)為是市場(chǎng)定位。

從下圖可以看出來，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田等全球排名前10的跨國(guó)農(nóng)機(jī)制造商無一例外不是外向型企業(yè)，除迪爾外他們的收入絕大部分來自海外市場(chǎng)。

迪爾之所以在美國(guó)市場(chǎng)上銷售收入占比高達(dá)52%，是因?yàn)槊绹?guó)有24億畝良田，本土需求量足夠大，可以承載數(shù)個(gè)千億級(jí)的公司，但即使本土需求規(guī)模驚人，約翰迪爾仍然是在不遺余力地向外擴(kuò)張，在上百年時(shí)間里從來沒有停止全球化的步伐。

反觀國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)制造企業(yè)。以最具代表性的一拖股份為例，從公開的數(shù)據(jù)看，2021年一拖有93億的銷售收入，其中只有約3%的收入來自海外市場(chǎng)，從發(fā)展趨勢(shì)看，一拖的海外業(yè)務(wù)量和比例是萎縮的，因?yàn)樵?0年前這一比例曾經(jīng)達(dá)到15%。

一拖的情況很具有代表性，濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝、中聯(lián)重科、常州東風(fēng)等國(guó)內(nèi)幾家實(shí)力派企業(yè)國(guó)內(nèi)和海外銷售比例與一拖相近，沒有一家海外銷售占比超過10%，這說明國(guó)內(nèi)大企業(yè)沒有一家是外向型的，也沒有一家夠得上全球化的資格。

全球大約有250億畝耕地，耕地面積排在前十的國(guó)家分別是美國(guó)、印度、中國(guó)、俄羅斯、歐盟25國(guó)、巴西、澳大利亞、加拿大、烏克蘭、尼日利亞、阿根廷，其中美國(guó)24億畝、印度23億畝、中國(guó)18億畝，中國(guó)耕地占世界面積的7%左右，這就是大家知道的中國(guó)用占全球7%的土地養(yǎng)活了21%的人口的出處。

如果用土地面積為衡量的維度的話，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在全球7%的農(nóng)機(jī)市場(chǎng)里做生意，剩下93%的市場(chǎng)，對(duì)于中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)來說是一片空白，這就是為什么中國(guó)沒有千億級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)的最大問題。

中國(guó)的上萬家企業(yè)擠在一個(gè)2000億規(guī)模的市場(chǎng)里，市場(chǎng)本來就只有千級(jí)的規(guī)模，不可能有一家企業(yè)狂占市場(chǎng)，所以只在中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，就不可能成長(zhǎng)為千億級(jí)的巨型企業(yè)。

所以要成為千億級(jí)企業(yè)，就要到萬億級(jí)的大市場(chǎng)里去，海外93%的巨大的潛力市場(chǎng)和藍(lán)海市場(chǎng)，雖然大海里有幾條大鯨魚，但是市場(chǎng)足夠大，完全能容得下幾十家中國(guó)大企業(yè)。

當(dāng)然千億級(jí)企業(yè)不能中國(guó)生產(chǎn)貨賣到全球去，那樣做成本高、效率低，千億級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)應(yīng)該是具備兩個(gè)全球化：全球化銷售、全球化產(chǎn)業(yè)鏈。

三、打造多元化產(chǎn)業(yè)帝國(guó)

全球范圍的農(nóng)業(yè)機(jī)械公司，要實(shí)現(xiàn)超過1000億元人民幣的銷售規(guī)模，光憑農(nóng)業(yè)機(jī)械幾乎是不可能的，所以有戰(zhàn)略野心和強(qiáng)烈進(jìn)取心的企業(yè)在某個(gè)階段必然會(huì)開始多元化之路。

但同的企業(yè)選擇會(huì)有所差別，有的選擇的是圍繞著原來優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化，有的是會(huì)選擇跨界多元化。

但不管給外界有什么感覺，在企業(yè)內(nèi)部一定是想追求內(nèi)部地制造、技術(shù)、銷售渠道、管理等資源的共享，所以說多元化是大企業(yè)的必然選擇，而專業(yè)化是小企業(yè)的專利。

從下圖可以看出來，多元化發(fā)展，非常值得關(guān)注的是約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬都選擇了在農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械兩個(gè)領(lǐng)域布局。

尤其是約翰迪爾，在與美國(guó)卡特彼勒的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中，不但將卡特的農(nóng)業(yè)機(jī)械幾乎打出了市場(chǎng)，而且通過內(nèi)涵式生長(zhǎng)和收購德國(guó)維根特公司等資本手段，讓自己的工程機(jī)械業(yè)務(wù)越來越強(qiáng)，2021年約翰迪爾工程機(jī)械業(yè)務(wù)量位列全球第三，排在卡特彼勒和小松之后，在徐工和三一重工前面。

此外久保田、洋馬、凱斯的工程機(jī)械在業(yè)內(nèi)也是有很高的知名度和市場(chǎng)影響力。

表：歐、美、日及中國(guó)主要農(nóng)機(jī)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

反觀國(guó)內(nèi)幾家大型農(nóng)機(jī)企業(yè)，目前業(yè)務(wù)布局上只有濰柴雷沃和沃得在農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械上雙線布局，其他幾家規(guī)?；敬蠖鄶?shù)只有單一的農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，并且農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)也是品類單一，如一拖、東風(fēng)農(nóng)機(jī)都是單一的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)，其收獲機(jī)等業(yè)務(wù)量很小，幾乎可以忽略不計(jì)。

從以上分析可以看出來，歐洲、美國(guó)、日本等大型跨國(guó)公司擁有較完整的業(yè)務(wù)體系，業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械兩個(gè)領(lǐng)域，且兩個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都很強(qiáng)。

多領(lǐng)域布局可以讓企業(yè)有抗行業(yè)周期的能力，這是做成千億級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)的必由之路。

四、內(nèi)部深度自制能力

企業(yè)在外部抓的是機(jī)會(huì)，而在內(nèi)部則是建立競(jìng)爭(zhēng)的能力。

企業(yè)必須要有不依賴于外部的獨(dú)立的能力，這種能力越獨(dú)立，能力越強(qiáng)，企業(yè)對(duì)抗外部不確定性的力量就越強(qiáng)大。

在全球化的大背景下，沒有任何人是孤島，企業(yè)也不可能完全封閉運(yùn)行，尤其是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上。

企業(yè)需要從外部采購大量的零部件，但是真正有核心競(jìng)爭(zhēng)力農(nóng)機(jī)企業(yè)，會(huì)給自己設(shè)定一個(gè)閾值，比如自制能力必須要超過50%。

企業(yè)必須要把最核心的部件制造的能力保留在企業(yè)內(nèi)部，這部分能力是要么是企業(yè)獨(dú)有的，要么是比外部更好質(zhì)量、更高的效率，沒有自制能力的農(nóng)機(jī)企業(yè)，不要說成不了千億級(jí)的規(guī)模，就連百億級(jí)也是不可能的。

深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、洋馬、井關(guān)這些優(yōu)秀的跨國(guó)公司，他們的自制率深度都超過50%，這些企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、青貯收獲機(jī)、插秧機(jī)等大類農(nóng)機(jī)。

其中拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋等核心部件和總成都是自制的，且是一種深度自制，也就是變速箱、齒輪、車軸等零部件的注塑、加工、機(jī)加工、熱處理、裝配等都是內(nèi)部完成，這是跨國(guó)公司保證產(chǎn)品性能和穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

從內(nèi)部自制率上看，國(guó)內(nèi)除了一拖擁有不輸于約翰迪爾、久保田等跨國(guó)的深度自制能力之外，其他國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)自制率都很低，尤其是發(fā)動(dòng)機(jī)的缺失是一塊硬傷，缺乏核心部件自制能力的企業(yè)本身就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，路當(dāng)然走不長(zhǎng)。

說到自制能力，目前最值得關(guān)注的是濰柴雷沃。2022年濰柴股份全資收購了雷沃重工，進(jìn)入濰柴體系之后，濰柴雷沃在理論上擁有了濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)、法士特變速箱、漢德車橋（加上雷沃原有一諸城車橋）、林德液壓件四大核心部件的深度自制能力。

濰柴雷沃如果能充分利用濰柴股份在商業(yè)汽車上的內(nèi)部核心部件自制能力，該公司在理論上擁有了與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等一樣的內(nèi)部自制能力，也就說具備成為千億級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)的硬件資源。

五、不斷地兼并，永不停歇地重組

據(jù)《拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)史話》，北美和歐洲的拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)，早在20世紀(jì)70年已處于動(dòng)蕩和洗牌期，進(jìn)入80年代市場(chǎng)形勢(shì)更加嚴(yán)峻，之后20世紀(jì)百年中最激烈的洗牌和重組打響，從北美和歐洲開始，一場(chǎng)波及全球的排山倒海的兼并浪潮席卷全球。

在這個(gè)過程中，上演了一幕幕的“小魚吃小魚”、“大鱷吞噬休克魚”甚至出人意料的“快魚吃慢魚”的大戲，在這個(gè)過程中成就了約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、賽邁道依茨法爾等著名的跨國(guó)公司，同時(shí)上百個(gè)拖拉機(jī)品牌淹沒在歷史的塵埃中，如果不去翻看類似《拖拉機(jī)史話》的書籍，我們壓根都不知道這些品牌曾經(jīng)也燦若星辰。

最典型的就是凱斯紐荷蘭公司和美國(guó)愛科的組建：

美國(guó)凱斯公司1985兼并美國(guó)萬國(guó)公司農(nóng)業(yè)裝備部門，次年兼并美國(guó)斯泰格爾公司，1992年凱斯獨(dú)立上市，同年收購了奧地利斯太爾農(nóng)業(yè)機(jī)械公司；在此同時(shí)1986年美國(guó)福特公司購買了美國(guó)紐荷蘭公司，1991年意大利菲亞特公司收購福特農(nóng)業(yè)和建筑裝備；1999年意大利菲亞特又收購了美國(guó)凱斯公司，并在荷蘭注冊(cè)成立凱斯紐荷蘭公司，成為全球第二大農(nóng)業(yè)裝備制造商，2021年凱斯紐荷蘭銷售收入334.28億美元，是全球第二家銷售收入超過2000億元人民幣的農(nóng)機(jī)企業(yè) 。

愛科是唯一一家通過并購成為全球農(nóng)機(jī)10強(qiáng)的公司。1990年美國(guó)道依茨艾里斯公司總裁以管理層收購的方式買下了道依茨艾里斯公司，將其改名為美國(guó)愛科公司，之后開始了一路開掛的并購之路。

1991年收購美國(guó)懷特新思路公司，于1993年、1994年分兩次收購麥賽福格森的全球控股資產(chǎn)，1997年收購德國(guó)芬特公司，只花了7年時(shí)間愛科通過并購歐美市場(chǎng)的頂級(jí)品牌成為全球第三大農(nóng)業(yè)裝備制造商，之后2002年收購卡特彼勒高速橡膠履帶拖拉機(jī)資產(chǎn)，2004年收購芬蘭維創(chuàng)公司。

愛科的銷售收入從1990年的2億美元增長(zhǎng)到2005年的54億美元，之后愛科的并購稍緩但沒有停下來，包括對(duì)中國(guó)大豐的收購，一共收了近30個(gè)品牌，而2021年則增長(zhǎng)到111.38億美元。

研究歐洲和北美農(nóng)機(jī)企業(yè)發(fā)展歷程，我們從中處處可以看到資本的魅影，我們熟悉的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、賽邁道依茨法爾等跨國(guó)公司，都是通過數(shù)十次的并購重組而來的。

通過并購和重組，小公司并成了大公司，大公司變成赫赫有名的跨國(guó)公司，可以肯定的是如果沒有凱斯和紐荷蘭兩大巨頭的合并，就沒有銷售規(guī)模過千億的凱斯紐荷蘭公司。

近幾年很明顯歐洲和北美的幾個(gè)跨國(guó)公司加快了并購與整合的速度，如果從2015年算起，約翰迪爾完成了6起有影響力的并購，凱斯紐荷蘭則8起。詳情請(qǐng)看《約翰迪爾、久保田等農(nóng)機(jī)巨頭大量投資創(chuàng)新企業(yè)，智能化、無人化、新能源是主要方向》

從小到大、從弱到強(qiáng)的過程中，從數(shù)億元做到上千億元，國(guó)內(nèi)的農(nóng)機(jī)行業(yè)必然也要走并購整合之種，否則百億就是天花板，要想成為千億級(jí)企業(yè)，離不開資本平臺(tái)和并購、重組和整合。

六、千億企業(yè)，是百年堅(jiān)守的結(jié)果

千億企業(yè)，是個(gè)規(guī)模概念，也是一個(gè)時(shí)間概念。

2021年，我們看到的是約翰迪爾2804.2億元、凱斯紐荷蘭2129.億元、久保田1182.3億元的銷售額，但且很少有人看到這些光鮮的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)背后是100多年篳路藍(lán)縷、櫛風(fēng)沐雨，甚至九死一生、涅槃重生。

以約翰迪爾公司為例：約翰迪爾成立于1837年，剛開始生產(chǎn)鐵犁，在1918年以兼并著名的滑鐵盧公司的方式進(jìn)入拖拉機(jī)行業(yè)，此后迪爾大動(dòng)力農(nóng)機(jī)領(lǐng)域得到快速發(fā)展。

但好景不長(zhǎng)，1930-1933年迪爾進(jìn)入大蕭條時(shí)期，銷售收入由6400萬美元收縮到870萬美元，虧損430萬美元，為此時(shí)任迪爾執(zhí)行官的曼威不得不裁員70%，1934年羅斯福新政救了迪爾，1937年迪爾在公司創(chuàng)造100周期時(shí)銷售額首次突破1億美元。

中國(guó)農(nóng)機(jī)品牌排行榜

此后迪爾又經(jīng)歷了二戰(zhàn)等重大考驗(yàn)，并開始全球化擴(kuò)張，1956年并購了德國(guó)蘭茲公司和在墨西哥建立海外工廠等一系列擴(kuò)張舉措，1966年迪爾成為全球最大的農(nóng)業(yè)機(jī)械生產(chǎn)商，銷售收入突破10億美元。

在60年代后期，迪爾又一次陷入漫長(zhǎng)的低谷期，1970年迪爾開始內(nèi)部重組，并快速推出眾多的新產(chǎn)品，1979年迪爾銷售收入超過50億美元，進(jìn)入20世紀(jì)70年代，受美國(guó)經(jīng)濟(jì)滯漲和衰退的影響，迪爾公司經(jīng)營(yíng)艱難，在這個(gè)過程中迪爾堅(jiān)定推進(jìn)技術(shù)與能力升級(jí)進(jìn)程，以應(yīng)對(duì)更加嚴(yán)峻的形勢(shì)。

到了20世紀(jì)80年代，迪爾公司受到西歐和日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，迪爾公司同樣遭受市場(chǎng)低迷和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)的沖擊，1987年甚至虧損達(dá)9700萬美元，迪爾不得不降低運(yùn)營(yíng)成本、加大創(chuàng)新力度、大規(guī)模裁員等改革措施，直到1988年之后迪爾的業(yè)績(jī)才開始反彈。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，迪爾已經(jīng)完成了全球化的業(yè)務(wù)布局，隨著全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)的景氣，迪爾也進(jìn)入歷史最輝煌時(shí)期，1998年銷售收入達(dá)138億元美元，但好景不長(zhǎng)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂時(shí)，迪爾公司又一次進(jìn)入低谷期，2000年收入降低到131億美元，進(jìn)入21世紀(jì)的20年，迪爾也并非一帆風(fēng)順，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)數(shù)次進(jìn)入蕭條期，有的時(shí)候需要通過并購整合來實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

研究約翰迪爾、卡特彼勒等偉大的公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在它們100多年歷史，就是一部跌倒再站起來，站起來又跌倒的過程，但每一次站起來都會(huì)比以前變得更強(qiáng)大，可以說這些公司都是歷經(jīng)九死而一生的孤勇者，在跌倒與站起來的過程中有無數(shù)的同行者退出了歷史的舞臺(tái)。

雖然我們都很期望國(guó)內(nèi)能以最快的速度成長(zhǎng)起來千億級(jí)的農(nóng)機(jī)公司，但是我們必須承認(rèn)偉大的公司都是時(shí)間的產(chǎn)物。

就像一個(gè)家庭和國(guó)家的財(cái)富需要數(shù)代人的積累一樣，一個(gè)千億公司也是需要以百年為時(shí)間單位進(jìn)行技術(shù)、管理能力、銷售規(guī)模、資金實(shí)力的積淀，“羅馬不是一一建立的”，成長(zhǎng)為一個(gè)千億級(jí)的企業(yè)不可一蹴而就。

從泥坑里爬出來的是圣人，有足夠的時(shí)間沉淀，歷經(jīng)九死一生的企業(yè)才有可能是偉大的企業(yè)。

成為千億級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)是國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)的夢(mèng)想和追求，也是中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)成為全球引領(lǐng)者的需要，有千級(jí)的企業(yè)，中國(guó)農(nóng)機(jī)才能真正地走出國(guó)門走向世界。

成為千億級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)一定是需要有一張路徑清晰的作戰(zhàn)地圖，除此以外就需要十年磨一劍的沉潛與信心、決心和耐心了，當(dāng)然運(yùn)氣也必不可少。