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　　星光農(nóng)機的神話能否繼續(xù)關(guān)鍵看上市后的4件事

星光農(nóng)機可謂十年磨一劍，隨著雙滾筒機型的市場暴走，章沈強不但收獲了行業(yè)地位、市場影響，還得到資本市場的垂青，一舉成功上市。星光農(nóng)機就像它的名字一樣，現(xiàn)在絕對稱得上是“星光”耀眼。

但是，在筆者看來，上市雖然看似是件極好的事，也存在不少問題。畢竟，資本的本質(zhì)是趨利，甚至有時候是短期的趨利，從華源、二重等企業(yè)的發(fā)展來看，有時候資本給予實體企業(yè)的沖擊相當可怕。

對于星光農(nóng)機來說，最重要的是什么？它是依靠什么才有今天的成就？目前存在哪些隱患？在以后的發(fā)展道路上，又會遇到哪些問題？筆者以一個旁觀者的身份，來盡力解讀這些話題。

上篇：成功之匙

每個企業(yè)都有自己的發(fā)展之道?？偨Y(jié)星光農(nóng)機的成功，不外乎走對了路，用對了人，努力了，堅持了。表面上看這些似乎很容易，實際上沒有多少企業(yè)或者企業(yè)家能做到。畢竟，成功的不是大多數(shù)。

給本土企業(yè)帶來希望

星光農(nóng)機作為農(nóng)機行業(yè)自主創(chuàng)新的典范，從事實財務出發(fā)來看，它屬于章沈強和他的團隊，不管這個團隊是技術(shù)骨干、營銷人才還是投資人，它的發(fā)展似乎和我們關(guān)系不大。

但是，從另一個層面來看，在嚴重缺乏自主創(chuàng)新、專注價格戰(zhàn)等低端競爭的中國農(nóng)機領(lǐng)域，星光農(nóng)機從某種意義上來說，它已經(jīng)不是章沈強一個人的，也不完全是他的團隊的。

這個提法不是筆者臆造的，而是章沈強早有此想法。

筆者在和章沈強交流的過程中，發(fā)現(xiàn)他除了年輕、沉穩(wěn)、專注之外，還有著非常強烈的責任感。他就像一個布道者，將自主創(chuàng)新的基因、路線、方法、實踐經(jīng)驗等，毫不吝嗇地傳播于行業(yè)。他是想用自己的行動，來告訴農(nóng)機人，我們只要踏實、沉穩(wěn)、努力，我們也可以做出媲美國際巨頭百年經(jīng)驗下的好產(chǎn)品。

我們有很多本土優(yōu)勢，而且還有相當大的政策資源。當然，我們不能躺在本土優(yōu)勢和政策資源上坐享其成，更不能將其看作是贏得消費者的根本。就像章沈強反復強調(diào)的一樣，我們要做出極致的產(chǎn)品，像做工藝品一樣做產(chǎn)品。

這種做產(chǎn)品的思路，不是行業(yè)沒人提過，也不是沒企業(yè)試過。只是，大多數(shù)人失敗了，很多企業(yè)喪失信心了。而這次章沈強和他的星光農(nóng)機，距離成功只是一步之遙，無線接近這個目標，他有機會重新給農(nóng)機行業(yè)帶來新的希望，給沉浸于本土優(yōu)勢和政策資源之中的所謂大企業(yè)們，打一個漂亮的沖鋒。

發(fā)展最終還是靠能力

做好產(chǎn)品是根本。只是，這個過程需要我們加倍努力。

哲學家曾經(jīng)給出一個相當扯淡的理論，叫做成功法則。成功法則很簡單，第一是要有發(fā)展方向，第二就是不斷努力，第三是保證這個方向是正確的?？此剖殖兜瑓s也真的有哲理，或許這就是它能稱之為法則并流傳下來的道理所在。

相信大家都明白，做到第一點很容易，至少現(xiàn)在的農(nóng)機企業(yè)，都有著自己的發(fā)展方向，不管是做到一百億元的產(chǎn)值，還是做成百年企業(yè)，或者做成星光農(nóng)機一樣的上市公司，甚至是給兒子留下幾百萬財產(chǎn)，不管怎樣，大多數(shù)都有著明確的目標；第二點也不是特別難，有目標就有奮斗，不少企業(yè)高管嘔心瀝血，甚至不惜身體事必躬親，努力程度大得驚人，每每想到農(nóng)機企業(yè)家們的勤奮，筆者都是肅然起敬，不斷努力問題也不大。

只是，這第三點恐怕有點太難。如何保證發(fā)展方向的正確性？一方面看運氣，更重要的還是看能力。

當初星光農(nóng)機也嘗試著做出更好的半喂入收割機，據(jù)說在全喂入收割機方面，星光農(nóng)機也做過不同的嘗試。只是，最終星光農(nóng)機將重點放在了雙滾筒機型上。在外界看來，這純屬章沈強和他技術(shù)團隊的一次運氣，其實，大家可能不知道，這背后是他們8年改進、市場調(diào)研以及田間試驗的結(jié)果。

熟悉章沈強的人都知道，每次新機型試驗，他必定會去現(xiàn)場，不管公司業(yè)務多么繁忙。很多時候，他會親自駕駛新機器在田里跑幾圈。這絕對不是一個民營企業(yè)老板為了博眼球而作秀，他甚至不愿意媒體給予太多的關(guān)注。

釘紐扣的故事

在一次閑聊中，章沈強給筆者講過一個頗有哲理的小故事。

那是一個關(guān)于釘紐扣的故事，章沈強說，日本人當時在釘紐扣的時候，都是用28針，可能是因為釘28針在牢固和經(jīng)濟效益上達到一個平衡。但是，到中國之后，我們發(fā)現(xiàn)，少釘一針也沒什么問題，后來發(fā)現(xiàn)少釘兩針也無所謂。于是，我們開始去破壞這個平衡，為了經(jīng)濟效益，不斷蠶食紐扣的牢固性。

最后，章沈強頗有深意地告訴筆者：“中國的很多紐扣只釘了4針！”

好幾年過去了，章沈強給筆者講的這個小故事，不斷在筆者腦海中回放，甚至只要筆者想到章沈強和星光農(nóng)機的名字，就立即浮現(xiàn)出那天他給筆者講故事的神態(tài)和語氣。雖然表面上看他是輕描淡寫，實際上筆者能體會到他的那種心境。他羨慕日本人的嚴謹，同時也無奈于中國人的過于“精明”。

我們以為自己精明，實際上是一種短期的自我欺騙。

章沈強也明白，本土企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)機產(chǎn)品，主要在中低端市場，而隨著消費者經(jīng)濟水平的提高，眼界的不斷上升，很多本土企業(yè)產(chǎn)品都成了“首臺套”。筆者在調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)用過國產(chǎn)裝備的農(nóng)機手，只要試過外國貨，他們第二臺以及以后的產(chǎn)品購買方向，大都發(fā)生了改變。

為什么會這樣？因為我們的紐扣釘?shù)貌焕喂獭e人穿衣，我釘紐扣，這樣的衣服沒人想買第二件。農(nóng)業(yè)機械作為投資品，表現(xiàn)更甚。

相信，釘紐扣的故事一定給章沈強帶來過巨大的感觸，所以他絕不能讓星光農(nóng)機做出少釘一針的產(chǎn)品。

至關(guān)重要的3把鑰匙

很多搞農(nóng)機的企業(yè)家，對于產(chǎn)品都有自己獨特的認識。產(chǎn)品做到極致，這并非章沈強首次提出，也不是星光農(nóng)機的專利。甚至可以說，這是章沈強“山寨”過來的。那么，為何章沈強無線接近這一目標，其他企業(yè)沒有呢？

上面分析了章沈強的做事業(yè)精神，也提到星光農(nóng)機的能力，但實話實說，那都是表面所看到的。就像所有的成功者大多居于幕后一樣，星光農(nóng)機還有很多大家看不到但對其發(fā)展至關(guān)重要的東西。

第一個是思想。從釘紐扣的故事，就能看出章沈強做事的態(tài)度。章沈強有著浙江人特有的勤奮，他曾經(jīng)自我調(diào)侃“就會干活”，而且多年實際操作，從產(chǎn)品到技術(shù)，從市場到趨勢，幾乎都是門清。更為重要的是，他有著強烈的學習精神，不但自己學，還帶著團隊一起學。

第二個是行動。對于大多數(shù)企業(yè)來說，都想把自己的產(chǎn)品做好，可“力不從心”是最大障礙。星光農(nóng)機也“小”過，也是從小公司走過來的，即便是今天上市了，也算不上大企業(yè)，至少從產(chǎn)值、利潤、人員甚至未來發(fā)展趨勢上，還尚未具備大公司的所謂籌碼。關(guān)鍵是，他們能從來沒有因為“小”而放棄努力，而是一步一個腳印往前走，不斷迭代升級，從一點點的量變到質(zhì)變。

第三個是保障。這個保障不是資金、也不是設(shè)備，那都不是關(guān)鍵。關(guān)鍵的是領(lǐng)導人的思路和眼界。章沈強愿意讓他的技術(shù)人員“冒險”，愿意接受“不中聽”的建議，而且很多時候愿意帶著大家一起干。這個保障，才是關(guān)鍵。

結(jié)語：星光農(nóng)機是一個代表。有人說，星光農(nóng)機是章沈強的星光農(nóng)機，也是中國農(nóng)機的星光農(nóng)機，筆者以為，這句話章沈強說可以，我們來說多少有點牽強或者一廂情愿。但從骨子里講，筆者還是希望它是中國農(nóng)機的星光農(nóng)機。

中篇：發(fā)展之困

相信，真正的企業(yè)家不會將公司上市作為成功，更不會將其定位為終點。如果說之前的星光農(nóng)機是蝸行摸索，那接下來借助資本市場的力量，或許會有不一樣的發(fā)展模式。但作為旁觀者，筆者仍然能夠感覺到星光農(nóng)機在發(fā)展思路上的痛苦掙扎。

人才資源比資本更重要

筆者接觸不少上市或接受注資的企業(yè)，他們對待資本市場的態(tài)度，幾乎出奇的一致。

“當初以為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸是資金，”一位和筆者頗為熟悉的農(nóng)機企業(yè)家告訴筆者，“可是，一旦接受了資本的援助，發(fā)現(xiàn)沒錢根本算不得什么瓶頸！”

那么，什么才是最重要的瓶頸呢？筆者也得到過幾乎一致的答案：人才！套用那句話就是，21世紀最貴的是什么？當然是人才?？此埔痪渫嫘υ?，實際上命中要害。特別是在中國，人的作用遠遠大于其他資源，而其他資源也都是基于人能夠創(chuàng)造的。

既然人才那么重要，章沈強不可能意識不到。但相信大家對星光農(nóng)機曾經(jīng)出現(xiàn)的一些人才方面的小間隙，也略有耳聞。這件事看似很平常，其實折射出一些骨子里的東西。

力不從心，有時候人就是要戰(zhàn)勝自己的主觀愿望，要遵從客觀規(guī)律。章沈強在設(shè)備上非常舍得投資，他引進了號稱幾十臺套的加工中心，筆者親眼看到意大利薩瓦尼尼的設(shè)備在星光農(nóng)機的車間工作。而在人才方面，章沈強也非常舍得投入。

只是，作為一個旁觀者，筆者不是很了解星光農(nóng)機的具體運作，但筆者以為，對待人才，再怎么舍得投入也不為過。

資本就是潤滑劑和催化劑，人才才是推動企業(yè)運轉(zhuǎn)的基本要素。

走得穩(wěn)比走得快更重要

在企業(yè)發(fā)展上，章沈強也渴望著一飛沖天，但他曾經(jīng)給筆者講過另外一個故事，就是破繭成蝶的故事，并解讀為何星光農(nóng)機需要十年才能夠有所小成。在章沈強的思想里，過去十年都是在韜光養(yǎng)晦，那是一個艱難的過程。

但是，近來筆者能夠體會到，這位年輕的尚未50歲的農(nóng)機行業(yè)少有的上市企業(yè)的掌舵人思路上的微妙變化。這句話很長，讀起來也很拗口，卻也反映筆者對章沈強思路變化的復雜態(tài)度。

星光農(nóng)機用十年時間，完成了第一次飛躍：從雙滾筒產(chǎn)品技術(shù)的推廣到近7億元的產(chǎn)值，超過1億元的利潤，接近1萬臺的銷量，足以成名第一次飛躍前“韜光養(yǎng)晦”帶來的價值。近三年，星光農(nóng)機利潤都保持在1億元以上，而產(chǎn)品銷量也都在7000臺以上。

這是一個非常耀眼的數(shù)字，至少在農(nóng)機行業(yè)是這樣。可是，章沈強顯然不滿足于這一成績，相信投資公司們更不滿足于這一成績。所以，大家一致認為，應該盡快完成第二次飛躍，就連不少媒體都有著同樣的呼聲。

或許，呼聲只是代表著某種利益，而非客觀的發(fā)展規(guī)律。從歐洲和北美的家族企業(yè)（包括上市的家族企業(yè)）發(fā)展經(jīng)驗來看，走得穩(wěn)比走得快更重要。相信，這不僅僅是歐美國家企業(yè)的特例。相信，章沈強明白十年的韜光養(yǎng)晦，也應該明白飛躍的實質(zhì)和內(nèi)涵。

活得長比做得大更重要

和“走得穩(wěn)比走得快更重要”相應的，活得長比做的大更重要。

或許你會拿“無志空活百歲”來反駁，但筆者認為，一百次成功可能敵不過一次失敗，高速飛行的戰(zhàn)斗機，敵不過一只小鳥的撞擊，這是物理原理，同樣也是企業(yè)發(fā)展的原理。步子邁大了，容易扯著蛋。“留得青山在不愁沒柴燒”。

顯然，這一理論誰都懂。或許大家也會說，你不是農(nóng)機企業(yè)家，你不知道農(nóng)機企業(yè)發(fā)展的迫切性，能做大，趕緊做大，不做大沒有話語權(quán)，做大了好處多多，不但要做大，而且還要盡快做大。

可是，反過來想，如果做大了反而死了呢？

如果將一個企業(yè)比作一個人的話，企業(yè)每個風險都是一個人的病發(fā)點，或許今天吃個肉串、明天喝個啤酒、后天熬個夜，這都沒什么，但長期積累滾動發(fā)展，這些風險像滾雪球一樣，達到一定程度就會爆發(fā)，而且很容易“猝死”。

如果說，我們好不容易將一個企業(yè)，或者一個孩子養(yǎng)大，我們沒有任何理由將其毀于一旦，或者讓其冒更多風險。

相信，做大這不僅僅是投資公司們對星光農(nóng)機的要求。當然，做大也是非常有好處的，但在做大還是做長這個選擇上，更是對領(lǐng)導者勇氣和眼光的考驗。

結(jié)語：三個“更重要”是筆者從章沈強以及相關(guān)人士日常交流中的總結(jié)。人常說，提什么就是缺什么，既然這三個方面經(jīng)常被提起，自然是有其舉棋不定的地方。但作為旁觀者，筆者更希望星光農(nóng)機既大又強，因為中國農(nóng)機太需要這樣一個表率。

下篇：未來之路

星光農(nóng)機成功神話能否繼續(xù)？筆者認為，這需要章沈強和他的團隊做好4件事。這四件事，總結(jié)起來就是，一個是文化，一個是市場定位，一個是技術(shù)戰(zhàn)略，一個是管理水平。

物質(zhì)和精神文明兩手抓

筆者以為，星光農(nóng)機上市募集資金的目的，一定是要讓企業(yè)更好的發(fā)展，而更好的發(fā)展就需要更好的激勵。不能說，你上市了弄來再多的錢，那都是老板的，和我這個員工有什么關(guān)系？

這也是星光農(nóng)機上市后首先要回答的問題，而回答這個問題還不僅僅是簡單的分錢問題，更是一個思想文化建設(shè)問題。

或許你會說筆者上綱上線，其實不然。任何一個企業(yè)都會遇到這個問題，怎么能讓員工和企業(yè)一條心，單靠激勵不行，單靠洗腦也不行，而是要兩者結(jié)合：物質(zhì)文明和精神文明兩手抓，而且兩手都要硬。

筆者認為，星光農(nóng)機可以考慮員工持股，讓每個人都和企業(yè)捆在一起，形成一個整體，這樣有利于團結(jié)、有利于進步，更有利于公司的長久發(fā)展。

如果投資者有眼光，肯定會采取類似的措施，讓員工能夠體會到企業(yè)的發(fā)展。當然，筆者所提只是一個最笨的方法，相信，章沈強和他的團隊，應該能夠找到更好的辦法。

做極致單品而非機海戰(zhàn)術(shù)

做企業(yè)不是有錢后的簡單放大，做好一個產(chǎn)品不等于能夠做好另外一個產(chǎn)品，這是無數(shù)經(jīng)驗教訓后農(nóng)機行業(yè)先賢們所總結(jié)的切身體會。

所以，你看蘋果公司，你看日本久保田公司，他們幾乎都是從一個單品開始出發(fā)，盡管三星、小米叫的兇，國內(nèi)一些農(nóng)機企業(yè)成百上千的產(chǎn)品線看似光鮮，實際上賺錢的呢？還是優(yōu)秀的單品。

章沈強“做極致”的理念，非常值得堅持和傳承，一個產(chǎn)品成熟了，再開拓另一個產(chǎn)品。而不是突然有錢了，開發(fā)一百幾十個產(chǎn)品鋪上來，反正東方不亮西方亮嘛？

領(lǐng)先半步做好儲備

推向市場的產(chǎn)品，不能曲高和寡，美國人、日本人、德國人也沒有把他們最好的產(chǎn)品拿過來嘛？畢竟是需要經(jīng)過市場培育和推廣的。面對這個問題，曾經(jīng)有人提了一個非常好的方法，那就是產(chǎn)品領(lǐng)先半步。

那是不是產(chǎn)品領(lǐng)先半步就行了呢？顯然不是，更重要的是做好產(chǎn)品儲備。不能說明年某個產(chǎn)品需求爆發(fā)，我們趕緊去開發(fā)，這就晚了。就像當年的大型拖拉機，我們的研發(fā)速度沒有想象中那么快。

再說，一個產(chǎn)品從研發(fā)到成熟，從實驗室走到老百姓手里，少說也要四五年時間，這是規(guī)律，不可能逾越。

好在星光農(nóng)機開始組建研發(fā)中心、院士工作站，這都是給技術(shù)上有力的支撐。但筆者不得不說，技術(shù)研發(fā)風險比想象中更大。

處理好接班人問題

接班人問題，幾乎是所有民營企業(yè)都必須面對的問題，也最難以解決的問題。

星光農(nóng)機需要處理好，到底是培養(yǎng)下一代，還是職業(yè)經(jīng)理人。

這兩者都有成功的先例。筆者接觸的德國不少家族企業(yè)，五六代人基本還都處于家族管理之中，有著非常良好的傳宗接代能力；同時，世界知名農(nóng)機企業(yè)約翰迪爾，現(xiàn)在基本走的是職業(yè)經(jīng)理人路線，運營也非常成功。

接班人問題，是一個非常大的考驗！

總結(jié)：星光農(nóng)機必將成為里程碑

筆者曾經(jīng)用“聯(lián)合收割機的第二次革命”來形容星光農(nóng)機的第一次飛躍，它使國外產(chǎn)品降價，農(nóng)民受益。同時，星光農(nóng)機還具有行業(yè)示范意義，它開始接受資本市場的考驗，探索新的發(fā)展方式。這些足以說明，星光農(nóng)機已經(jīng)成為中國農(nóng)機的里程碑。