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　　疫情之下，農(nóng)機(jī)供應(yīng)鏈的反思與優(yōu)化

一、疫情下農(nóng)機(jī)供應(yīng)鏈百態(tài)

眼看插秧季節(jié)就要結(jié)束了，筆者門店訂的幾十臺某日資品牌高速插秧機(jī)仍遲遲未能到貨。同樣，“三夏”跨區(qū)機(jī)收已經(jīng)如火如荼地展開了，某大品牌水稻聯(lián)合收獲機(jī)也有幾十臺供不上貨。

這背后的原因是生產(chǎn)企業(yè)缺少配件，而疫情之下零部件企業(yè)無法開工或開工不足則是造成配件缺少的原因之一。另一個(gè)原因就是物流瓶頸，要么找不到貨車，要么在路上遇到阻礙無法按時(shí)完成物流運(yùn)輸。

筆者通過電話和微信采訪過幾個(gè)有代表性的大企業(yè)銷售或生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，他們都表示2022年供應(yīng)鏈對企業(yè)生產(chǎn)影響很大。但不同性質(zhì)、不同區(qū)位的企業(yè)受影響程度又有差異。

位于蘇錫常地區(qū)或供應(yīng)鏈在蘇錫常地區(qū)的農(nóng)機(jī)企業(yè)受影響最大。

這主要是因?yàn)樘K錫常地區(qū)毗鄰上海，上海近期疫情嚴(yán)重。再者，上海、蘇錫常及江蘇、浙江其他地區(qū)是國內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品精密部件產(chǎn)業(yè)集群，在防疫優(yōu)先的情況下，很多工廠處于停工或半停工狀態(tài)。即便能正常生產(chǎn)，原材料和運(yùn)輸也成為兩只“攔路虎”。

上柴發(fā)動(dòng)機(jī)和徐輪輪胎就具有代表性。

上柴近幾年在農(nóng)機(jī)行業(yè)配套率不斷提高，在高端大馬力農(nóng)機(jī)上上柴有競爭優(yōu)勢；而徐輪則是國內(nèi)高端拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)的標(biāo)配。

這兩家企業(yè)2022年受疫情影響都很大，上海是近期出現(xiàn)了問題，而徐州從2021年開始經(jīng)歷了兩三輪疫情反復(fù)，徐輪屬于徐州本地企業(yè)，生產(chǎn)和物流都受到了很大影響。

供應(yīng)鏈高度依賴海外的企業(yè)受影響也很大。

比如高速插秧機(jī)，久保田用自己的三缸柴油機(jī)。而無錫洋馬中國公司和國內(nèi)幾十家插秧機(jī)企業(yè)，其高速插秧機(jī)幾乎全部配的是洋馬發(fā)動(dòng)機(jī)。

在上海疫情暴發(fā)之后，一些工廠訂的發(fā)動(dòng)機(jī)要么被滯留在上海港無法清關(guān)，要么還在海上漂；另外，一些歐洲、美國和日本的液壓件、變速箱、車橋、軸承等進(jìn)口件嚴(yán)重短缺。一方面國外工廠生產(chǎn)不出來，另一方面物流受阻。

內(nèi)部自制率較高的如一拖集團(tuán)、東風(fēng)農(nóng)機(jī)、沃得農(nóng)機(jī)等相對好一點(diǎn)。但在全球化時(shí)代，沒有人能獨(dú)善其身，也沒有人是一座孤島，這些大企業(yè)的供應(yīng)鏈也受到了不同程度地沖擊。

隨著社會(huì)配套體系的健全和外部生產(chǎn)成本的降低，一些原來主要依賴于內(nèi)部供應(yīng)鏈的企業(yè)也逐漸將內(nèi)部零部件產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到外部。當(dāng)然，即使內(nèi)部自制率很高的企業(yè)，也面臨著原材料和物流運(yùn)輸?shù)膯栴}。

借用一位國內(nèi)知名拖拉機(jī)企業(yè)內(nèi)部人士的話來講就是，近兩年供應(yīng)鏈一直都是吃緊的，2022年尤其嚴(yán)重。

二、供應(yīng)鏈反思

現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)與企業(yè)之間的競爭本質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。

同樣的疫情，同樣的困難，國內(nèi)幾個(gè)大型企業(yè)的供應(yīng)鏈保供能力明顯要好于小企業(yè)，大企業(yè)的市場份額仍在節(jié)節(jié)攀升。

目前看，靠近上海地區(qū)的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)和相關(guān)配套企業(yè)受影響最明顯，生產(chǎn)端和銷售端存在連鎖反應(yīng)。但這只是表面原因，深層次原因是國內(nèi)農(nóng)機(jī)供應(yīng)鏈本身的脆弱性和不合理性。

當(dāng)然，農(nóng)機(jī)企業(yè)也不要“浪費(fèi)”這次供應(yīng)鏈危機(jī)，而是要認(rèn)真地反思，著手加強(qiáng)和優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈。

1、任何管理只適合于特定環(huán)境和特定時(shí)期

首先，要反思我們的供應(yīng)鏈管理理念。

近20年時(shí)間里，國內(nèi)企業(yè)在供應(yīng)鏈上遵循的是效益最大化和成本最小化觀念.受此影響，很多企業(yè)摒棄了內(nèi)部自制而轉(zhuǎn)向外部采購，尤其是在河北、山東、江浙農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)集群崛起之后，很多企業(yè)完全放棄了內(nèi)部自制，實(shí)現(xiàn)了幾乎百分之百的外協(xié)。

按科斯的觀點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部交易成本大于外部交易成本時(shí)就應(yīng)該選擇從外部采購而不是自制。這本來沒有什么問題，但是卻忽略了突變和環(huán)境的不確定性。

從本質(zhì)上講，國內(nèi)很少有企業(yè)經(jīng)歷過完整的產(chǎn)業(yè)周期，所以也談不上經(jīng)歷過什么艱難困苦，自然缺乏應(yīng)對困難和突變的基因。

事實(shí)上，2020年疫情暴發(fā)之后，農(nóng)機(jī)行業(yè)供應(yīng)鏈的脆弱性已經(jīng)有一次集中的暴露，當(dāng)時(shí)筆者還寫了《農(nóng)機(jī)企業(yè)需要啟動(dòng)“備胎”計(jì)劃》的文章。但時(shí)隔2年后，農(nóng)機(jī)行業(yè)供應(yīng)鏈脆弱性方面的諸多問題似乎沒有改善，反而暴露出更多問題。

完善農(nóng)機(jī)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理理念，除了追求更高的效率、效益和低成本之外，還需要考慮供應(yīng)鏈的安全和彈性。

2、要尋找內(nèi)外部平衡

2020年疫情發(fā)生之后，全國各地迅速采取了封城、封鎮(zhèn)、封村等措施，導(dǎo)致了部分地區(qū)生產(chǎn)中斷、物流受阻。

面對困境農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)展開了積極的自救，最先恢復(fù)生產(chǎn)的是一拖集團(tuán)、常州東風(fēng)、沃得農(nóng)機(jī)等有著強(qiáng)大內(nèi)部自制能力的企業(yè)。而遲遲不能復(fù)工的是供應(yīng)鏈大量外包的企業(yè)或外資企業(yè)。后者的共同特點(diǎn)是供應(yīng)鏈嚴(yán)重依賴于外部或與配套企業(yè)距離遠(yuǎn)。

2022年疫情更復(fù)雜，時(shí)隔兩年農(nóng)機(jī)的供應(yīng)鏈表現(xiàn)出了相似狀況：仍然是一拖集團(tuán)、沃得農(nóng)機(jī)、星月神等擁有內(nèi)部高度自制能力的企業(yè)逆勢增長，而嚴(yán)重依賴于外部供應(yīng)鏈的企業(yè)無法正常生產(chǎn)，訂單遲遲無法交貨。

農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)需要尋求供應(yīng)鏈內(nèi)外部的平衡。筆者認(rèn)為小公司在初創(chuàng)階段，可大量采購零部件，以實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)和快速增長。

但當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模后就需要培育內(nèi)部自制能力。用內(nèi)部的確定性去反沖外部的不確定性，企業(yè)不能將命運(yùn)完全交給市場和配套企業(yè)。

在是培育內(nèi)部供應(yīng)鏈還是利用外部供應(yīng)鏈的問題上，企業(yè)不能只基于成本考慮，而是要考慮安全性、韌性、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、技術(shù)保密等綜合因素。

3、要有真朋友而不僅僅是伙伴

筆者認(rèn)為供應(yīng)鏈管理上要學(xué)習(xí)日本豐田汽車，經(jīng)銷商管理上要學(xué)習(xí)美國卡特彼勒。

兩個(gè)世界級的大企業(yè)奉行的都是長期主義，在面對產(chǎn)業(yè)周期和環(huán)境變化時(shí)，沒有把內(nèi)部困難和壓力轉(zhuǎn)嫁給產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，而是實(shí)實(shí)在在解決上下游伙伴的現(xiàn)實(shí)問題。其實(shí)，幫助他們渡過難關(guān)的同時(shí)自己也就渡過了難關(guān)。

農(nóng)機(jī)企業(yè)要應(yīng)對頻繁出現(xiàn)的“黑天鵝”，就要有真正的朋友。農(nóng)機(jī)整機(jī)企業(yè)要把外部供應(yīng)商看成企業(yè)的一分子，要先給予才能索取。

4、零部件強(qiáng)，供應(yīng)鏈才更安全

無論是整機(jī)企業(yè)無法正常生產(chǎn)，抑或是流通企業(yè)拿不到貨，主要問題都出在零部件供應(yīng)問題上。

眾所周知，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)“整機(jī)強(qiáng)零部件弱”。整機(jī)企業(yè)有銷售規(guī)模百億級的濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)和一拖集團(tuán)，還有約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等千億級的企業(yè)。

而國產(chǎn)農(nóng)機(jī)零部件企業(yè)還沒有超過10億的，超過1億的也是鳳毛麟角，絕大部分是百萬級。

不是說規(guī)模小就不好，但是規(guī)模和抗周期、抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是成正比的。

在疫情之下，地方上對企業(yè)區(qū)別對待幾乎是不可避免的，而農(nóng)機(jī)配套企業(yè)絕大多數(shù)是小企業(yè)，經(jīng)營方面遇到的困難要比大企業(yè)多。

但沒有供應(yīng)鏈上小企業(yè)的健康發(fā)展，也就沒有整機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)大企業(yè)的好日子。呼吁行業(yè)內(nèi)外給予農(nóng)機(jī)零部件企業(yè)更多的關(guān)注，尤其是小微企業(yè)。

三、供應(yīng)鏈優(yōu)化

反思的目的是更好地改進(jìn)，吸取發(fā)生在眼前的教訓(xùn)，農(nóng)機(jī)企業(yè)需要強(qiáng)化和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。

1、提高內(nèi)部自制能力

企業(yè)需要用內(nèi)部的確定性對抗外部的不確定性，建議國內(nèi)農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部自制，培育企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈。

具有全球競爭力的跨國公司和國內(nèi)頭部企業(yè)，他們的一個(gè)共同點(diǎn)就是擁有業(yè)界突出的自制能力。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、一拖集團(tuán)等企業(yè)內(nèi)部擁有發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋、駕駛室、電器控制系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向器等核心部件、總成的深度自制能力。能做到核心部件全過程可控。

面對外部供應(yīng)鏈的不確定性，從全球范圍內(nèi)看，都會(huì)有一個(gè)外部供應(yīng)鏈回收和內(nèi)部化的過程，適度提高內(nèi)部自制能力的另一個(gè)好處是質(zhì)量可控和可保證及時(shí)交貨，在供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的情況下，及時(shí)交貨已經(jīng)成了核心競爭力。

2、增加本地化配套比例

近兩年配套體系相對穩(wěn)定的是一拖集團(tuán)、沃得、星月神等自制能力強(qiáng)的公司。另外，則是位于山東、河北、重慶、寧波等產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部的企業(yè)。說明供應(yīng)鏈的韌性與配套企業(yè)的距離有很大的關(guān)系，在全國乃至全球范圍內(nèi)物流受阻的情況下，本地配套企業(yè)供貨及時(shí)率肯定要比外地、海外強(qiáng)。

增加本地化配套勢在必行，即使疫情結(jié)束，全球物流恢復(fù)正常，企業(yè)也要縮短配套半徑，增加本地化配套比例。

當(dāng)然本地化配套并不一定是拋棄原有配套廠家，將優(yōu)質(zhì)配套廠家引入本地也是重要選項(xiàng)。這一點(diǎn)山東金大豐就做得很好，久保田、洋馬、約翰迪爾等跨國公司也做得很好。他們在對外擴(kuò)張的同時(shí)把歐美、日韓的配套企業(yè)也一并帶了出來。

將優(yōu)秀的配套企業(yè)引入本地還有一個(gè)積極的作用，就是解決本地配套企業(yè)技術(shù)偏低，配件不全的短板。

3、設(shè)立動(dòng)態(tài)安全庫存

精益管理認(rèn)為庫存是萬惡之源。

近幾年，在國內(nèi)得以快速推廣的精益管理，主要目的是降低成本和精減庫存，很多企業(yè)都在推零庫存。

但是傳經(jīng)布道者和踐行者都有意或無意地忽視了一個(gè)環(huán)境因素，那就是零庫存是建立在需求穩(wěn)定、供應(yīng)體系成熟和經(jīng)營環(huán)境平穩(wěn)基礎(chǔ)上的。一旦這3個(gè)前提條件變了，零庫存就會(huì)成為“毒丸”。

任何管理模式都只適合特定的環(huán)境，零庫存在國內(nèi)可以作為一種奮斗目標(biāo)，但不能死板的去執(zhí)行。

事實(shí)證明，一定量的安全庫存是必要的。2023年，精益制造鼻祖日本豐田公司也在大幅度調(diào)整此前的精益管理模式，現(xiàn)在豐田要求其供應(yīng)商備足2～6個(gè)月的零部件庫存，提升供應(yīng)鏈安全級別。

“盡信書不如無書”，國內(nèi)企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀和所處的特殊環(huán)境有選擇地學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的理念模式，盲目地崇拜和機(jī)械的不加分辨的照搬都是不可取的。

4、與配套商深度捆綁

同樣的疫情，同樣缺件、同樣物流受阻，但是仍有一些企業(yè)能保持正常生產(chǎn)，且有幾個(gè)企業(yè)還實(shí)現(xiàn)了逆勢增長，其背后肯定是得到了配套企業(yè)的“另眼相待”。

是的，雖然都是客戶，但給誰先供貨，給誰后供貨，這里面有很大的學(xué)問。

要保持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和配套企業(yè)的優(yōu)先供貨，整機(jī)企業(yè)要與零部件企業(yè)要有利益上的深度捆綁。這樣在遇到貨源吃緊的時(shí)候，才能搶先得到配件。

這方面仍是需要向日本豐田、小松等汽車、工程機(jī)械領(lǐng)域的日資企業(yè)學(xué)習(xí)。日本企業(yè)會(huì)參股或投資于零部件企業(yè)，對于關(guān)鍵核心零部件甚至?xí)毓苫蛑苯邮召?。這樣做的好處一是可以控制零部件的質(zhì)量，二是降低成本，三是保證優(yōu)先供貨。

國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)整機(jī)強(qiáng)零部件弱的原因之一是整機(jī)企業(yè)與零部件企業(yè)之間長期處于博弈狀態(tài)，有時(shí)候整機(jī)企業(yè)向零部件企業(yè)轉(zhuǎn)嫁成本和風(fēng)險(xiǎn)，零部件企業(yè)在微利狀態(tài)根本沒有機(jī)會(huì)做大做強(qiáng)。

整機(jī)企業(yè)要在配套企業(yè)中培養(yǎng)自己的“嫡系部隊(duì)”，要用投資、參股、控股或收購的形式與零部件企業(yè)形成深度的利益捆綁，變外部的博弈為內(nèi)部的協(xié)同，這樣就相當(dāng)于給供應(yīng)鏈上了保險(xiǎn)。